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当品牌本质心智资源之争

发布时间:2021-09-14 18:39:14 阅读: 来源:切片机厂家

品牌本质:心智资源之争

巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值:

· 一是市场价值,即通常所谓的市值;

· 二是账面价值,也就是利润、净资产之类;

· 三是内在价值。

巴菲特说,他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明,点到为止再也不告诉你什么是“内在价值”,像中国的武术高手那样留了最后一招,就是不说。

我们在此公开他最后的秘密,所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么大量投资可口可乐,因为它代表了可乐;他为什么大量投资吉列剃须刀,因为吉列代表了剃须刀……你要掌握这个原则,而不要被市值和净资产迷惑。

因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值,因为它拥有“包子”这个心智资源,有很大的开发空间;张小泉也是一样,它代表了剪刀;还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池……

当然还有很多,只要是一个成功的品牌,它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的,所以我们说人民创造历史,顾客创造企业。

导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入,企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。而失去这一资源,不论你的管理有多么优秀,投入有多大,都不能挽救一个企业的消亡。

奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好,如果继续在这一块好好做,它应该会是一个很好的品牌。冷酸灵在“抗过敏”这个心智资源上建立了不错的品牌,而黑妹却没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功,从近来表现看却有失去这块资源的危险,因为它将太多精力放在各种饮品上,佳得乐正在侵蚀它的大本营。

现在你想到康师傅,再也不会只想到它是方便面了,它有了太多的产品。康师傅与统一两个品牌都透支得非常厉害,就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词,但现在又是空调又是电池,也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大,在其他领域也不见特别突出,虽然企业规模越来越大,资产越来越多,实际上体质越来越差,品牌已虚弱得在任何领域都无法形成竞争强势。

类似春兰,这个时候企业的风险是惊人的,就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空,不趁早大力整顿,我14.限位保护:具有程控和机械两级限位保护;们就有理由为这架飞机担心。值得警惕的是,企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现,但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连,使我们丧失了从中学习的机会,导致企业纷纷步入同一个陷阱。

格力未站稳“空调”老大的位置,又大举进军中央空调,也很可惜。虽然眼前不会有问题,却丧失了乘胜追击的大好时机。在战争中,往往只有追击才能达成最大的胜利成果,做企业也一样。可是太多企业在某个行业刚刚出头,本来应该通过乘势追击去收割更大的成果,却枪口掉转又去打另一个攻坚战了。

我们经常为很多企业大呼可惜,格力如此,小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几十亿元资金及人力都集中在洗衣机上,或许就能实现在全球主导这个行业,很可惜它没有这样做,非常可惜。

格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉,所以在空调业是违背消费者心智负重前行,另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位,使竞争对手得到可乘之机。

当然我们也不是主张大家一味死守一个产品,只是有更好的方法,那就是启用新品牌。海信进入空调业的策略很棒,它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意识,如果用一个全混合工艺使我们能够采取由6个独立部件组成的组件新的品牌进入,效果会比现在好得多。

有人说新品牌要花很多钱,这是个误区。

格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了,联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时,也几乎不用做广告就完成了新品牌的建立工作。

相反,格兰仕空调降低了人们谈论的价值。万科的品牌也主要靠公关宣传建立,而沃尔玛更是没怎么做过广告,还有近来被人们谈论得很多的像星巴克等。

实际上打造新品牌不能全靠广告,而主要是靠公关。由于篇幅关系,这里暂不展开,只能告诉大家一个结论:从品牌战略原理上来说,公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯狂英语没做广告就打响了一个强势品牌,同样的还有新东方也是如此。

公关点燃品牌之火,广告是点着火后的鼓风机。但非常可惜中国企业并没有很好地利用公关的手段。企业一上新产品就想到加大广告量,浪费很多钱不算,有时还恰恰破坏了新品牌蕴含的“话语价值”,丧失了人们谈论的兴趣,对品牌就更是有害无利了。

好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传,并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌。美国第二大啤酒公司的CEO约翰·麦克唐纳在饱受品牌延伸之苦后,深有感触地总结道:“就花费而言,延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。”

我们不妨再补充一句,不一样的是,新品牌应该看成建设,品牌延伸则是花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式,指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。

看看宝洁的发展史,可以给我们更多启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候,他们第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有一个很大的变化是什么呢?消费者开始用洗衣粉来洗衣服。

照品牌延伸的逻辑,宝洁理所应当该推出象牙洗衣粉了。我们的立白、雕牌等企业就是这样做的,当然还有康佳。康佳彩电成功了,康佳就出来了。如果宝洁也是这样做的话,我们将看不到今天这么大的百年老店。其实宝洁在当年比我们现在更容易通过品牌延伸取得短期成功,因为那时的竞争还远没有今天激烈。宝洁没有那样做,而是推出了汰渍洗衣粉。

再后来又有一个机会来了,消费者开始要用洗发水洗头发。按理说宝洁已经有两大品牌了,还要拿更多的钱经营新品牌干嘛呢,就推一个象牙洗发水或汰渍洗发水也未尝不可。似乎逻辑上可以讲通,但事实上行不通。

新品类有新的心智本标准适用于以石灰和砂为主要原料资源,需要新的品牌名称才能代表,而旧有的名称总是代表着过去某个概念。

在此我们要提醒大家,品牌命名是品牌战略中最最重要的决策,万万马虎不得。因为竞争是在顾客心智中展开的,好的名称才容易进入心智,从这个意义上说名字就是生产力。像联想这样的名字,在起跑点上就已经先胜出了方正与清华同方,而像CECT、京瓷、上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐,这样的名字则永远难有出头之日。

宝洁后来不但在洗发水领域启用了新的品牌,而且在洗发水心智阶梯中,把每一层阶梯都用新品牌区分开来,以飘柔代表“柔顺头发”、海飞丝占领“去头屑”、潘婷拥有“营养头发”、落地式也分为国产配置和进口配置两种沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现,宝洁以一个个新品牌把企业一步步推向了巅峰。

所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下,而是要靠步步为营的积累才有最终做大的可能。 (end)

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