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女装程伟雄风雨美邦十三年中2

发布时间:2021-01-12 17:34:24 阅读: 来源:切片机厂家

《不走寻常路:我在美特斯邦威的十三年》以美特斯邦威公司副总裁程伟雄的第一视角,总结这一品牌的发展,并以此折射中国服装发展史。通过对中国服装品牌和国际知名服装品牌在产品策略、定位、发展历程等方面的比较和分析,论证中国服装企业的发展前景,展望中国服装企业的未来。值此美邦21周年庆,经程伟雄先生的同意,中国服装网独家以连载的形式向广大网友披露《不走寻常路:我在美特斯邦威的十三年》全书内容。

纵马驰骋占据西南

正所谓格局决定地位,当时的重庆奇迹也不是一天创造的,其间也经历了很多反复,甚至一度有过退出重庆的念头,但是所幸我们最终顽强地坚持了下来。而在现在看来,当时图谋西南市场、布局成都是多么重要的一颗棋子。如果当初重庆这个制高点没有占据,西南地区无从取得,那么全国更不要想,下棋讲究金角银边草肚皮,一角定全局,从战略的角度看,只有占据了边角作为基地,后期才可能染指中原。

2001年上半年,那时的重庆尚未见什么起色,整个西南市场更是一片萧条,最惨的时候,除了我们的几家直营店,整个地区只有5、6家加盟店,即便这几家加盟店经销商都在纠结是不是该早些金盆洗手,挥手和美邦说拜拜。为此周成建董事长下令把四川和西藏市场一同划转到重庆公司的辖区,由我兼任这两个区域的总经理,这对我来说,既是一个难得的机遇,也是巨大的挑战。这个时期,可以说是西南市场压力最大,包袱最重的时期,一方面美特斯邦威的市场知名度不高,加盟商开发艰难,这样大一个地区,自然带来更大的经营压力;一方面,人手有限,我一个人左右奔波分身乏术,后备力量也没有培养起来;另一方面,因为开店频频,业绩不佳,资金压力也很大,重庆市场因为屡建大店和直营店,资金方面更显得入不敷出。

在这种背景下,明显感觉到当时的美特斯邦威总部有点骑虎难下,一度有过退出重庆的想法,把重庆和成都市场全部交给加盟商经营,任其自生自灭。但我分析了当时的情况,坚持认为这个市场不但不能放弃,还要全力争取,加大投入,稳稳占据。放眼整个西南地区,这两个地区相当于战略制高地的地位,一旦占据,便可以有效控制周边方圆上千公里的沃土。可是,如果放弃呢,就相当于把这地盘拱手让给他人,于心何甘。

问题是,既然不放弃,那么如何来占据这两个制高地?我认为,西南市场单单依靠重庆市场是不够的,必须要加速启动成都市场。我把这个想法与美特斯邦威总部进行了多次沟通,摆事实,讲道理,最终赢得了总部的支持,干!

正所谓思路决定出路。2003年3月,我从山上(重庆)正式来到平原(成都),虽然没有兼任成都市场总经理已有一年多的时间,此番重新回到成都还是很有亲切感,由于种种原因,直到现在我都会由衷感到成都这个城市强烈的亲切感!难道是因为当年我对这里投入过如此大的热情和精力的缘故?

然而当时成都市场的经营现状实在令人担忧,由于前任总经理没有很好把握好市场的机会,核心商圈的大店没有起到应有的标杆作用,加盟店经营更是举步维艰,很多服装业对手嘲笑美特斯邦威的经营管理和他们有着三五年的差距,不过是来成都打酱油的。成都市场的美特斯邦威员工也是怨声载道,士气低落。在这种情况下,我经过与成都市场部分骨干经理们集思广益,头脑风暴,最终提出两点思路,力图改变局面。

1、强化大店(总店)的旗舰作用,不单要使大店成为美特斯邦威的标杆店铺,还要成为其它竞争对手的标杆店铺。当时成都市场的核心商圈春熙路正在打造步行街,各商家和街铺投资者们都期望步行街开街后有良好收益和回报,一时间趋之若鹜,所以春熙路店铺签店进展非常缓慢,但开发人员们通过不懈努力,最终签下一个一楼面积接近300平方的店铺,同时把二楼1200平方的面积兼带外立面的巨幅广告位一并签下,打破春熙路专卖店铺不敢往二楼走的格局,令许多业内人士为之瞩目。果不其然,春熙路步行街开业后客流如织,生意火爆,取得意想不到的效果,以此为契机,美特斯邦威算是成功敲开了成都市场的大门。

2、跳出中心商圈走周边社区商圈和次商圈的渠道布局思路,按城市东、南、西、北进行解析,设立了社区店、店中店等多业态的合作店(柜),迅速拓宽渠道建设。现时代的销售,渠道为王,只有有效占据渠道,覆盖消费群体,才是成功第一步。渠道的拓展有效提升了美特斯邦威业绩及市场知名度。通过组合策略的开展,主动出击,同时提高自身团队的管理水平,很快地我们在成都有了一定影响力,很多竞争对手看我们的眼光不再居高临下,而是充满了钦佩和赞赏,一个后来者,除了更勤奋,除了更努力,我想不到还有什么能赢得这些。

在这个过程中,我也承受了巨大的精神压力,那时候不要说美特斯邦威,就是整个服装行业的发展都没有现成的经验可循,一切都要自己摸索着来,摸着石头过河。我还清晰地记得在重庆的时候,曾经因为担心每月几百万房租带来的经营风险,自己在相当长一段时期内只能依靠安眠药入眠,直到最后解放碑大店开张大吉,创造了一个2003

年服装行业全国最大直营店面的经营奇迹,我的心才彻底放下来。

思想和观念的改变必须体现在行动之上,只有脑袋指挥手脚,行动才会有预期的效果。如果我们当时没有这样的想法,或者只是有想法而没有行动,那么结果一定大相径庭。通过我和我的团队的共同努力,美特斯邦威成功地敲开了成都的市场,迎来了发展的春天;格局决定地位,在成都市场的成功布局,奠定了美特斯邦威图谋西南市场的基础,也奠定了美特斯邦威成为西南市场休闲服饰细分市场龙头老大的地位。可以骄傲地说,直到今天,成都分公司仍是美特斯邦威服饰有限公司也是美特斯体系管理最规范也是业绩最好的公司。

十多年前的服饰市场,扩张的节奏就是不断开店,以占领市场为主要目的,店铺精细化管理反而是次要的。现在开店高峰过了,说明市场已渐趋饱和,但渠道还是品牌制胜的法宝之一,要更加贴近自己的渠道模式,开标准店,开零售店,开品牌形象店,开体验店。

从企业持续发展的角度着想,渠道的战略规划理应做到精准、小规模、聚焦,不是盲目开店,也不要盲目关店。精准指的是,匹配品牌、货品资源的店铺不一定最大或最小,而是符合发展目标的标准面积店铺;小规模,并不意味做小生意或不去提高平效,而是在单市场注重单店的盈利能力;聚焦,不盲目提倡多业态,而是聚焦主业态,围绕主业态发展。

在我看来,精细化的核心就是细节,细节就是围绕店铺每日开业到打烊过程中每个环节的精细化,设定每个环节的人、货、场精细化运营标准,制定目标坚持执行下去,凡事做到尽善尽美,追求卓越,这才能体现精细化的魅力。

这段时间,我们的制度化、标准化、流程化初见成效,并出台了一本品牌管理手册,这本手册成为指导我们开店和运营的指导书。我始终认为,作为一家要做知名品牌的百年企业来说,标准化是一条必经道路,只有标准化,一切才成为可能。如果说作业指导书是帮助我们规范工作的准绳,那么,来自总部的制度则是帮助职业经理们自律的紧箍咒。

业绩突出,同时因为我习惯大手笔开店,总部此时对我开始格外关注起来,有一次,美特斯邦威总部派来了一只阵容不小的财务审计队伍对重庆公司进行审计。审计是什么意思嘛,当时我完全不能理解,这么辛苦地给公司打天下,却换来了总部的不信任,尽管心情不爽,但还是配合完成了此次审计,结果却是出乎意料的。

不要说重庆和成都公司的各种开店费用,即便个人经手费用情况都清清白白一清二楚。与许多美特斯邦威分公司的负责人相同,我当时手中握有每年10

万元的公关费,别的分公司每年都足额甚至超额使用,而我一年只用了不到3 万元,仅此一项就为公司节余7

万元,这种节省还发生在西南地区当年开店规模领先,业绩屡创新高的背景下,就不能不说明一些问题。重庆和成都分公司的规范运作令整个美特斯邦威瞩目也就是从那时开始,我对周成建“用人要疑、疑人要用”的用人理念开始有些理解,这里的“疑”并不是怀疑的意思,评价一个人,评价一个组织,不能单凭感觉,而是要用一套严格的考核体系和科学的评价体系去综合衡量,在美特斯邦威,经理人只有通过严格制度考核才能证实为优秀的管理人才,才能服众,才能走上更高的领导岗位。

危机之中见商机

2003年,一场举世瞩目的“非典”席卷中国大地,重创了中国的商业环境,各行各业都受到不同程度的冲击。我们在这个非常时期选择挺进西北市场,本可谓时运不济,但是人弃我取,剑走偏锋,反而收到奇效。

当年年初,我接管成都不久,“非典”疫情开始在全国肆虐。人人谈非色变,拒绝出行,各大商圈门可罗雀,这对国内零售市场的影响是巨大的,很多没有实力的商家挺不住,纷纷选择退出。而我们则看到了“非典”中孕育的商机,大浪淘沙始得金,只有经历风雨考验才能证明我们的实力,由于大量商家选择退出,店铺资源闲置,就给我创造了更多进入机会。我们除了在成都安排积极布防“非典”和市场抢攻策略的同时,还选择在此时大举进入西安市场,当时的西安加盟市场因第一任加盟商最终选择自营品牌后,先后换了几个加盟商都没有大的起色。加之非典的冲击,更是显得风雨飘摇,岌岌可危。

此时我们面临两个选择,一是收缩战线,放弃西安,固守成都重庆一线,留得青山在,不怕没柴烧;一是冒险一搏,坚守成都重庆的同时,分兵趁虚而入,大举占领西安市场。两相比较,我更倾向于后者,身为销售人总是积极寻找解决问题的办法,不轻言放弃,经验告诉我,越是艰难的处境,越是孕育着转机,黑夜来了,白天还远么?虽然,西安的商业环境受“非典”的影响很大,美特斯邦威的力量更显薄弱,但我还是非常有信心,这种信心基于两方面:

一方面我相信中国政府执政能力强,有经济实力,只要戮力同心,完全能够把“非典”疫情搞定;这次商业大冲击,不同于一般意义上的经济危机,中国的经济正处在上升期,基础雄厚,经济结构并未受破坏,完全不必因此而太过绝望。

另一方面,还是基于我对美特斯邦威的发展充满信心。我们在西部市场先后开发重庆、成都后初见成效,这对整个西南区域都有积极的影响,直营和加盟形势一路看好。此时放弃,是前功尽弃,实在可惜,如果迎难而进,趁火打劫,说不定会取得奇效。而且,我也相信以美特斯邦威目前的实力,只要大家坚定信心,一定能够挺过这个难关。

接受了这个挑战,就意味着我要承担更多。我必须同时承担成都公司总经理的繁重工作,还要冒着非典的生命威胁,在成都西安来回奔波。想起那阵子,曾经坐火车凌晨到站,一个人拖着行李箱在大街上寻找旅店;为了找店,我作为总经理带着人在西安东大街上从街头走到街尾,从早上走到晚上,从周一走到周日……记得当时有种风萧萧兮易水寒的英雄悲壮,只不过荆轲同志一去不复返,而我最终凯旋回来了。

狗行千里吃屎,狼行千里吃肉。作为一个销售人要敢为人先,要有雄心壮志,勇气和气魄在一定的时候可以助力我们跨越任何艰难险阻。

抛开西安市场开发期间超乎寻常的艰辛不说,我一直认为,付出不一定有回报,而只有有回报的付出,才是有价值的和有意义的,市场开发也好,销售也好,都是以结果说话,好的结果,胜过万千表白。在这个过程中,不仅需要的是努力,更需要的是一种魄力。我在加强和西安目标店铺的洽商过程中,果断地把某品牌已看中但迟迟不敢签约的六层楼铺近5000平方提前签下来,让对手后悔不迭。这个超级大店的诞生,可以说是当时美特斯邦威在西安,乃至中国市场的一次重大渠道突破,对后来美特斯邦威在杭州签下超过5000平方的旗舰店起到很好的示范作用,更加坚定了美特斯邦威公司的直营策略和大店策略的持续实施。

店铺面积大,不仅仅意味着经营面积的累积和增加这么简单,也不代表一层二层简单的加权,每个面积和层次的累加与突破也都意味着管理难度的增加和突破,对于我,对于美特斯邦威西南分公司,对于零售业态的经营面积,可以说200平方到500平方是一场革命,500平方到1000平方也是一场革命,1000平方到5000平方更是革命的再挑战,那么5000平方呢,我认为就是最终挑战到了一个管理极限……美特斯邦威就是在这种不断挑战极限过程中,店铺的装修设计、道具和陈列、货品设计、商品企划、品牌推广、店铺管理、信息系统、物流配发的管理水平同步提升,最终对业绩提升提供了有效的保障。

回想当初在重庆市场的开发,我们也是先后突破了200平方、500平方的开店概念,敢于开辟先河把店铺经营引入负一层,对整个业态的推动和公司渠道的创新作出一定的贡献;而在成都,我们又创新地把店铺卖场从一楼引向二楼,对成都业态二楼的利用起到了很好的示范作用,证明好酒不怕巷子深,也引起同类品牌的争先仿效。通过重庆和成都的成功案例及经营管理上的成功,坚定了我在西安大刀阔斧的勇气和信心。

美特斯邦威西安超级大店开了西北服装业态的先河,虽然当时看笑话的一堆(也包括放弃该店的某品牌),但最后事实让外界大跌眼镜。我们的成功不敢说让整个服装行业渠道建设又往前推动了一步,但是在西安渠道的成功开发,确实不小心成了当时西安零售品牌专卖店的标准,成为众多服装品牌学习的教育基地和样板。

棋落西安市场,我们完成西北市场的布局,走上了从西南市场征战西北市场的征途。说来要感谢非典,这场人类文明史上的重大疫情,它使我们明白了一个简单而又亘古不变的道理“危机孕育着机会”。危机面前,美特斯邦威销售人具有的那种“敢为先”的精神,加上勇气和气魄,帮助我们在西北市场乃至后来的华北、东北及整个北方市场实现成功拓展。

在西部重庆、成都、西安的成功,不仅仅是我个人的业绩,更是我和这三个城市的销售公司团队共同努力的结果。成功经验的取得,销售团队的培养,成功模式的复制,使美特斯邦威在其他城市的开发成为可能,美特斯邦威开始加速从地方品牌到全国品牌的飞跃。

西南、西北市场在短短几年间,美特斯邦威攻城掠地,运用直营+特许加盟连锁的经营模式,将西南、西北进行深耕,从一线到二三四线市场毫无死角,因为美特斯邦威独特的品牌定位,我们的加盟店从一线现代化都市,一直开到三四线乡镇,从而在西南、西北掀起一股休闲服饰热,成为当时西南、西北地区的强势领导品牌。

无疑,跑马圈地能带来一种特别的痛快感觉,大刀阔斧,狂飚突进,特别能鼓舞士气,而偏安于一隅做山大王,又经常给人以当小媳妇的感觉,这一得一失,常常让很多企业家迷失方向。做企业忌讳好高骛远,同样也忌讳谨小慎微,在我看来,通盘的考虑才是最重要的,市场布局越快完成越好,但是一定要得到策略和人力资源诸方面的支持,管理水平需要得到综合提升。

我在成都兼任西安公司总经理的任期内,取得了较好的业绩,但是我也一直在思索一个问题,光有市场开发业绩是不够的,正如占领一个城市依靠的是武力和不怕死的精神,但是要长期占据城市,就需要更加精细化的管理,不然就会最终失去胜利成果。如何提高效率以适应日益攀升的经营成本压力?必须提升经销商的管理水平,强化店铺管理,特别是在营销环境同质化的今天,更需要我们在软性管理上下功夫,对店铺的管理除了硬件条件的改善外,更需要提升产品和服务的质量,需要挖掘管理内潜,否则我们有再大的市场,有再多的店面,有再好的形象都没有用,大厦将倾,往往都是因为内部管理出了问题。

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